di Gianluca Piacentini
Francesco Pastorella: «La sostenibilità deve generare valore». Dalla finanza allo sport, dai mercati emergenti all’intelligenza artificiale, la sfida è trasformare gli impegni ambientali e sociali in risultati misurabili.
Per anni la sostenibilità è stata raccontata soprattutto come una responsabilità. Oggi la sfida è dimostrare che possa diventare anche una leva di sviluppo, innovazione e competitività. Significa passare dalle dichiarazioni ai risultati, misurare l’impatto degli investimenti e costruire modelli capaci di generare contemporaneamente valore economico, sociale e ambientale. È su questo terreno che si muove Francesco Pastorella, Global Chief Sustainability Development & External Corporate Relations Officer di Rothschild Dynasty, dopo un percorso professionale che lo ha portato dalla sostenibilità applicata allo sport e alle comunità a una dimensione sempre più internazionale. Con lui affrontiamo alcuni dei nodi centrali della transizione: dalla finanza sostenibile al rischio greenwashing, dal ruolo dei capitali privati alle esigenze dei Paesi emergenti, fino all’intelligenza artificiale, alla formazione e alla crescente relazione tra sostenibilità e geopolitica. Un viaggio dentro una trasformazione che non riguarda più soltanto l’ambiente, ma il modo stesso in cui imprese, istituzioni e investitori costruiscono il futuro.
Oggi si parla moltissimo di ESG e sostenibilità. C’è il rischio che siano diventati concetti abusati?
«Sì, e credo che il rischio maggiore sia proprio quello di trasformare la sostenibilità in un linguaggio anziché in una pratica. Per me la sostenibilità non è una dichiarazione di intenti. È la capacità di prendere decisioni che tengano insieme valore economico, valore sociale, impatto ambientale e qualità della governance. Il punto non è dire quanto un’organizzazione sia sostenibile, ma dimostrare che cosa cambia grazie alle sue scelte. Ed è significativo che anche il calcio europeo stia andando nella stessa direzione.
Nel 2026, la UEFA ha aggiornato la propria Football Sustainability Strategy 2030, spostando l’attenzione dagli impegni agli outcome: risultati misurabili, comparabili e credibili. È un passaggio culturale importante: dalla sostenibilità raccontata alla sostenibilità dimostrata».
La sostenibilità può davvero generare valore economico oppure resta principalmente un costo?
«Può generare valore economico. E questa è una delle convinzioni che ho maturato concretamente nel mio percorso professionale. Quando ho iniziato a occuparmi di sostenibilità nel calcio, questa idea non era ancora così diffusa. Ho cercato di lavorare affinché i progetti sociali e ambientali non fossero semplicemente attività collaterali, ma diventassero parte della strategia del club e delle sue relazioni con aziende, istituzioni, comunità e stakeholder. Un esempio molto concreto è il rapporto costruito con KINTO, il Global Mobility Brand del Gruppo Toyota. La sostenibilità ha contribuito a creare un terreno comune sul quale sviluppare una relazione che poi si è tradotta in numerosi progetti e iniziative. Tra questi, “Superiamo gli Ostacoli”, dedicato all’accessibilità e all’inclusione delle persone con disabilità e delle categorie fragili, è certamente uno dei più significativi. Il programma fornisce trasporto gratuito ai tifosi con disabilità verso lo Stadio Olimpico per tutte le partite in casa, con una flotta di veicoli Toyota adattati e l’assistenza di volontari della Protezione Civile Arvalia. Ma il rapporto con KINTO non si è esaurito in quel progetto: è stato costruito attraverso una pluralità di iniziative nelle quali sport, innovazione, mobilità, inclusione e sostenibilità si sono incontrati. Un’altra esperienza significativa riguarda Wizz Air. L’interesse dell’azienda verso AS Roma è maturato anche osservando iniziative realizzate prima a Tirana e successivamente a Budapest. Questi episodi mi hanno insegnato una cosa molto semplice: la sostenibilità non deve essere soltanto qualcosa che un’azienda finanzia; può diventare ciò che porta un’azienda a voler entrare in relazione con te. A quel punto non siamo più nel territorio della sponsorship tradizionale. Siamo nella costruzione di una partnership strategica. Per un’impresa significa investire non semplicemente in visibilità, ma nella possibilità di partecipare a un progetto capace di generare valore per più stakeholder contemporaneamente».
Qual è oggi la vera sfida della finanza sostenibile?
«La sfida è passare dalla quantità alla qualità del capitale. Non basta mobilitare capitali verso attività definite “green” o “ESG”. Dobbiamo capire se quel capitale produce davvero una trasformazione.
L’Unione Europea, con la Taxonomy, ha cercato proprio di creare un linguaggio comune per identificare le attività economiche realmente sostenibili e orientare gli investimenti in modo più trasparente.
La prossima evoluzione sarà però ancora più importante: misurare il rapporto tra capitale investito e impatto generato. In altre parole: non solo quanto capitale è stato investito, ma quale cambiamento ha prodotto quel capitale».
Quanto è grande oggi il problema della disponibilità di capitale per lo sviluppo sostenibile?
«È enorme. Secondo le Nazioni Unite, i Paesi in via di sviluppo affrontano un fabbisogno aggiuntivo di investimento nell’ordine di 4 trilioni di dollari l’anno per raggiungere gli obiettivi di sviluppo sostenibile.
Questo significa che nessun soggetto, pubblico o privato, può pensare di risolvere il problema da solo.
Servono partnership tra Stati, istituzioni finanziarie, aziende, fondazioni, investitori e organizzazioni internazionali. E soprattutto dobbiamo imparare a costruire progetti che siano contemporaneamente sostenibili dal punto di vista sociale e finanziariamente sostenibili».
Come si distingue una vera strategia ESG dal greenwashing?
«Con tre parole: evidenze, misurazione e trasparenza. Se un’azienda dice di essere sostenibile ma non è in grado di spiegare quali obiettivi si è data, quali KPI utilizza, quali risultati ha raggiunto e quali criticità rimangono aperte, abbiamo un problema. Il greenwashing nasce spesso dalla distanza tra comunicazione e realtà. Una strategia seria dovrebbe poter essere sottoposta a una domanda molto semplice: “Che cosa sarebbe diverso se questo progetto non fosse stato realizzato?” Se non sappiamo rispondere, probabilmente non stiamo misurando un impatto: stiamo raccontando una storia».
L’Europa sta facendo abbastanza sul fronte della sostenibilità?
«L’Europa ha costruito probabilmente uno dei quadri regolatori più avanzati al mondo, ma ora deve affrontare la fase più difficile: trasformare la regolazione in competitività. Il rischio è che la sostenibilità venga percepita esclusivamente come compliance. Io invece la considero una grande infrastruttura strategica europea: per innovare, attrarre capitali, ridurre rischi, sviluppare competenze e creare nuovi mercati. La Taxonomy, la CSRD e il complesso di regole europee hanno senso se diventano strumenti per migliorare la qualità delle decisioni, non semplicemente nuovi adempimenti».
Nei mercati emergenti la sostenibilità ha lo stesso significato che ha in Europa?
«No, e sarebbe un errore imporre un modello unico.
La sostenibilità deve essere contestuale. In alcune aree del mondo la priorità può essere la decarbonizzazione. In altre può essere l’accesso all’educazione, la salute, l’empowerment femminile, l’acqua, l’abitazione, l’occupazione o la stabilità delle comunità.
Ho avuto modo di confrontarmi direttamente con progetti in Africa e in altri contesti internazionali e ho imparato che il vero criterio non è quanto un progetto assomigli agli standard occidentali, ma quanto sia capace di produrre resilienza e autonomia locale.
È questa, secondo me, la vera dimensione internazionale della sostenibilità».
Qual è il ruolo della sostenibilità sociale?
«È quello che rischiamo più facilmente di sottovalutare. La sostenibilità sociale significa occuparsi delle persone, delle opportunità, delle competenze, dell’inclusione e della capacità delle comunità di costruire il proprio futuro. In alcuni progetti internazionali ai quali ho contribuito, l’intervento sullo sport e sull’educazione ha prodotto effetti che andavano molto oltre l’attività sportiva. È questa la forza dello sport: può essere contemporaneamente educazione, infrastruttura sociale, linguaggio universale e strumento di empowerment».
Il settore privato è pronto a fare questo salto?
«Una parte sì. Ma credo che serva un cambio di paradigma. Per molto tempo abbiamo pensato che l’impresa dovesse “fare qualcosa di buono” attraverso la CSR. Oggi la domanda dovrebbe essere diversa: come posso costruire un modello di business che produca contemporaneamente valore economico e valore sociale? Quando questa domanda entra nel cuore della strategia aziendale, la sostenibilità smette di essere una funzione periferica e diventa innovazione».
Che ruolo possono avere gli investitori privati?
«Un ruolo decisivo. Il capitale privato non deve sostituire quello pubblico, ma può moltiplicarne l’effetto. Per questo è fondamentale costruire progetti con una logica di investimento: obiettivi chiari, governance, metriche, rischi, ritorni e capacità di scalabilità. È una prospettiva che oggi applico anche nel mio lavoro internazionale. E qui torna una lezione che ho imparato nello sport: un progetto credibile può diventare una piattaforma capace di attrarre soggetti che inizialmente non avevano alcuna ragione per essere coinvolti».
Parliamo di AI. Quanto cambierà la sostenibilità?
«La cambierà radicalmente. L’intelligenza artificiale può migliorare la gestione dell’energia, dei trasporti, delle infrastrutture, delle supply chain e delle risorse.
Ma dobbiamo evitare un paradosso: utilizzare l’AI per rendere il sistema più efficiente senza considerare il costo energetico e ambientale dell’AI stessa.
La domanda quindi non sarà semplicemente “come utilizziamo l’intelligenza artificiale?”, ma: “Come utilizziamo l’intelligenza artificiale per costruire sistemi più intelligenti, efficienti e sostenibili?” È una differenza sostanziale».
E qui entra il tema dell’etica dell’intelligenza artificiale?
«Assolutamente. Ed è uno dei motivi per cui considero particolarmente importante il lavoro che sto sviluppando insieme a Paolo Benanti, Consigliere del Vaticano per l’Intelligenza Artificiale presso Papa Leone XIV, Presidente della Commissione Italiana per l’Intelligenza Artificiale, e membro dell’High-Level Advisory Body dell’ONU su questi temi. La tecnologia corre più velocemente della capacità delle istituzioni e delle organizzazioni di comprenderne pienamente le conseguenze. Abbiamo quindi bisogno di una nuova alfabetizzazione: non soltanto tecnica, ma etica, manageriale e sociale. Dobbiamo formare persone capaci di comprendere contemporaneamente tecnologia, economia, diritto, sostenibilità ed etica.
Il vero capitale strategico dei prossimi anni non sarà semplicemente chi saprà usare l’AI. Sarà chi saprà decidere dove, perché e con quali responsabilità utilizzarla. È quello che definiamo algoetica operativa: l’integrazione di etica e algoritmi nelle decisioni quotidiane delle organizzazioni. Non una questione teorica, ma un metodo concreto per navigare le sfide di un mondo dove la tecnologia è onnipresente».
L’AI rischia però di aumentare anche il consumo energetico.
«Certamente. L’International Energy Agency stima che il consumo elettrico dei data center potrebbe più che raddoppiare entro il 2030, arrivando a circa 945 TWh, con l’AI come principale motore della crescita.
Questo ci obbliga a superare una visione ingenua della tecnologia. L’AI può essere parte della soluzione, ma può anche diventare parte del problema se non affrontiamo contemporaneamente energia, infrastrutture, efficienza e governance. La vera sfida sarà quindi costruire un’AI sostenibile by design».
Il calcio può essere una piattaforma di sostenibilità?
«Non soltanto può: secondo me deve esserlo. Il calcio ha una capacità di penetrazione sociale straordinaria. Entra nelle case, nelle comunità, nelle scuole, nelle città. Quando ho iniziato a lavorare su questi temi nel calcio, l’idea che un club dovesse occuparsi strutturalmente di sostenibilità sociale e ambientale non era ancora uno standard. Oggi il quadro è completamente cambiato. Dal 2026/27, il regolamento UEFA per le licenze dei club richiede esplicitamente una strategia di sostenibilità sociale e ambientale (SES), con un nuovo ruolo dedicato: il Social and environmental sustainability officer. La strategia copre inclusione strutturale, antirazzismo, protezione dei minori, accessibilità (football for all abilities) e protezione ambientale. Non è una raccomandazione: è un criterio licenziatario. È una trasformazione importante. E credo che lo sport debba fare ancora un passo: non limitarsi a ridurre il proprio impatto, ma utilizzare la propria forza culturale per moltiplicare l’impatto positivo sulla società. I progetti che abbiamo sviluppato ad AS Roma sono la dimostrazione concreta di questa visione. “Superiamo gli Ostacoli”, “Amami e Basta” contro la violenza sulle donne, e il supporto alla “Roma Blind Football” per il calcio inclusivo dei non vedenti mostrano come uno stadio possa diventare una vera piattaforma di trasformazione sociale».
Quanto conta la comunità nella strategia di un club?
«Moltissimo. La comunità è un asset strategico, anche se spesso non compare in un bilancio. Un club che conosce la propria comunità costruisce fiducia.
E la fiducia produce reputazione, consenso, partnership e nel tempo anche valore economico. È qualcosa che ho visto concretamente nel mio percorso. Progetti sociali, inclusione, accessibilità e iniziative territoriali possono diventare punti di ingresso per relazioni con aziende e partner. KINTO è un esempio molto concreto: una relazione costruita anche attraverso la condivisione di valori e progetti, tra cui “Superiamo gli Ostacoli”, e attraverso altre iniziative sviluppate nel tempo. La domanda strategica quindi non è soltanto: quanto costa un progetto?, ma: quale valore è capace di generare e per chi?»
Lei ha lavorato anche su progetti internazionali. Cosa ha imparato da Africa e Medio Oriente?
«Che non esiste una sostenibilità veramente internazionale se non è capace di adattarsi ai territori. In Africa, per esempio, ho visto quanto lo sport possa diventare uno strumento per affrontare problemi che apparentemente non hanno nulla a che vedere con il calcio: educazione, inclusione, empowerment femminile, prevenzione della dispersione scolastica. La lezione più importante è che un progetto funziona quando lascia competenze e capacità locali, non quando crea dipendenza dall’intervento esterno».
Qual è l’errore più frequente che fanno ancora oggi le aziende quando affrontano la sostenibilità?
«Considerarla una funzione aziendale separata. La sostenibilità non può essere soltanto responsabilità del sustainability manager. Deve entrare nelle decisioni del CEO, del CFO, del marketing, delle risorse umane, degli investimenti, delle relazioni istituzionali e dell’innovazione. E deve entrare anche nella capacità di costruire nuove relazioni commerciali.
Per questo preferisco parlare di sostenibilità come piattaforma di valore. La domanda non dovrebbe essere: “quanto dobbiamo spendere per essere sostenibili?” Dovrebbe essere: “Quale valore possiamo creare attraverso la sostenibilità e come possiamo trasformarlo in un vantaggio competitivo?»
Quale sarà il ruolo della formazione nei prossimi anni?
«Sarà determinante. Stiamo entrando in una fase nella quale le competenze tradizionali non saranno più sufficienti. Avremo bisogno di manager capaci di comprendere contemporaneamente sostenibilità, finanza, tecnologia, AI, geopolitica, comunicazione e impatto sociale. È per questo che credo molto nella formazione interdisciplinare. Non possiamo più formare un giovane professionista dicendogli: “tu occupati di sostenibilità”, “tu di tecnologia”, “tu di finanza”. Le sfide dei prossimi dieci anni saranno esattamente all’intersezione di queste competenze. E l’educazione dovrà insegnare soprattutto una cosa: la capacità di collegare sistemi apparentemente separati».
“Credo che nel 2035 non parleremo più di sostenibilità come oggi. Sarà semplicemente incorporata nei modelli decisionali”.
Come immagina il mondo della sostenibilità nel 2035?
«Credo che nel 2035 non parleremo più di sostenibilità come oggi. Sarà semplicemente incorporata nei modelli decisionali. Come oggi nessuna grande azienda può pensare di ignorare la digitalizzazione, domani non potrà ignorare impatto climatico, capitale umano, inclusione, biodiversità, AI governance e resilienza. Ma vedo anche un’altra trasformazione.
La sostenibilità diventerà sempre più legata alla geopolitica. Energia, acqua, materie prime critiche, tecnologia, intelligenza artificiale e competenze tecnico-etiche saranno tutti elementi della competizione internazionale. Non si tratterà soltanto di controllo delle risorse, ma di accesso al capitale verde, di cybersecurity su dati ambientali e supply chain, di sovranità tecnologica. La UE, per esempio, sta già navigando questo paradigma con la Taxonomy e la CSRD non come compliance, ma come infrastruttura strategica europeanista per innovare, attrarre capitali, ridurre rischi e sviluppare competenze. Per questo la sostenibilità non sarà soltanto una questione ambientale. Sarà una questione di sicurezza, competitività e sovranità economica».
Qual è, in definitiva, la sua visione per il prossimo decennio?
“Credo che il prossimo decennio sarà quello nel quale dovremo finalmente superare una contrapposizione che considero artificiale: profitto contro impatto. Il vero obiettivo sarà costruire modelli nei quali l’uno alimenti l’altro.
La mia esperienza mi ha portato da una prima fase nella quale ho lavorato per dimostrare che lo sport poteva essere un agente di cambiamento sociale, a una fase nella quale quella stessa logica può essere applicata a livello internazionale, mettendo in relazione sostenibilità, istituzioni, imprese, comunità e capitale. Oggi penso che il vero salto culturale sia questo: non dobbiamo più chiederci quanto costa essere sostenibili. Dobbiamo chiederci quanto valore perdiamo se non lo siamo. E, soprattutto, dobbiamo imparare a costruire organizzazioni capaci di generare contemporaneamente valore economico, sociale e ambientale. Perché la sostenibilità, alla fine, non è una destinazione. È il modo in cui decidiamo di costruire il futuro».
Chi è Francesco Pastorella
Francesco Pastorella è Global Chief Sustainability Development & External Corporate Relations Officer di Rothschild Dynasty, dove opera a livello internazionale sui temi dello sviluppo sostenibile, delle partnership strategiche e del rapporto tra capitale, innovazione e impatto.
Manager con oltre 25 anni di esperienza internazionale tra Italia, Regno Unito e Stati Uniti, ha costruito il proprio percorso professionale attorno a una convinzione: la sostenibilità non è una funzione accessoria, ma una leva di valore, resilienza e competitività nel lungo periodo.
Prima dell’attuale incarico è stato Director Sustainability & Community Relations dell’AS Roma, contribuendo allo sviluppo di programmi innovativi di responsabilità sociale e ambientale. In quegli anni ha lavorato su inclusione, disabilità, giovani, educazione, comunità, territorio e sostenibilità ambientale, anticipando un’evoluzione che oggi è diventata parte integrante della governance del calcio europeo.
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